تعادل کار و زندگی؛ افسانه‌ای که هورموزی رد می‌کند

تیم ذهن‌باز،۹ آبان ۱۴۰۵،۱۷ دقیقه صوت،۱۰ دقیقه مطالعه

موفقیتبهره‌وریالکس هورموزی

هورموزی از یک کارآفرین می‌پرسد اگر آزادیِ عزیزانش به دو برابر شدنِ کسب‌وکار در ۹۰ روز گره بخورد، می‌تواند این کار را بکند؟ پاسخ، مکثی کوتاه و یک بله بود.

۱افسانه تعادل کار و زندگی و تعطیلات آخر هفته

الکس هورموزی ادعا می‌کند که مفهوم تعطیلات آخر هفته یک اختراع کاملاً مدرن است و ذاتاً برای استراحت یا رفاه انسان‌ها طراحی نشده است. او توضیح می‌دهد که هنری فورد صد سال پیش سیستم پنج روز کار در هفته را در کارخانه‌هایش ایجاد کرد تا کارگران پس از یک توقف کوتاه، با بهره‌وری و خروجیِ بالاتری به خط تولید بازگردند.

بر همین اساس، او باور دارد که هیچ‌کس با تمرکز افراطی بر تعادل میان کار و زندگی نتوانسته است یک دستاورد تاریخی و واقعاً ماندگار در دنیای تجارت بسازد.

در برابر این ادعا، یکی از شرکت‌کنندگان مثال‌هایی نقض از برندهای بزرگ و ماندگار مطرح می‌کند تا نشان دهد تعادل کار و زندگی می‌تواند نتیجه‌بخش باشد. او به شرکت‌های پاتاگونیا و چیک‌فیل‌اِی اشاره می‌کند که بنیان‌گذاران آن‌ها به شدت مدافع زندگیِ متعادل بوده‌اند. به عنوان یک نمونه مشخص، ایوان شینارد که پاتاگونیا را تاسیس کرد، شش ماه از سال را به ماهیگیری می‌رفت و حتی کتابی با عنوان «بگذارید به موج‌سواری بروند» برای کارکنانش نوشت.

با وجود این مثال‌های مستدل، هورموزی همچنان ادعا می‌کند که این افراد استثناهایی نادر هستند و قاعده کلی بازار رقابتی چیز دیگری است. او استدلال می‌کند که اگر دو رقیب با مهارتِ یکسان داشته باشیم، کسی که روزهای تعطیل کار می‌کند سالانه صد و چهار روز کاریِ بیشتر از رقیبش دارد و قطعاً برنده خواهد شد.

در نهایت او تاکید می‌کند که ترویج گسترده و افراطی خودمراقبتی باعث ضعیف شدن یک نسل کامل شده است و کارآفرینانِ استثنایی به جای استراحت، به دنبال پیروزی هستند.

۲مشکل اولویت‌بندی به جای کمبود اطلاعات

کارآفرینان در مسیر رشدِ شرکت‌هایشان معمولاً از نبود اولویت‌بندیِ صحیح رنج می‌برند، نه از کمبود اطلاعات و دانشِ فنی. هورموزی ادعا می‌کند که بیشتر افراد به صورت کلی می‌دانند چه کاری باید انجام دهند، اما به دلیل نداشتن اولویت و درک نکردنِ میزان فوریت، درگیر جزئیات بی‌اهمیت می‌شوند.

او برای اثبات این موضوع، از یک سناریوی فرضیِ بسیار ملموس و تکان‌دهنده برای مخاطبش استفاده می‌کند تا تفاوت دانش و اولویت را نشان دهد.

او از یکی از حاضران می‌پرسد اگر اعضای تیم یا خانواده‌اش ربوده شوند و شرط آزادی آن‌ها دو برابر کردن حجم کسب‌وکار دقیقاً در نود روز باشد، آیا می‌تواند این کار را انجام دهد. کارآفرینِ مقابل پس از کمی مکث اعتراف می‌کند که در چنین شرایطی احتمالاً از پسِ این کار برمی‌آید.

هورموزی از این پاسخ نتیجه می‌گیرد که شخصِ مذکور اطلاعات لازم برای دو برابر کردن درآمد را از قبل در ذهن داشته و تنها چیزی که تا پیش از آن نداشته، اولویتِ قطعی بوده است.

۳توهم حفظ گزینه‌ها و اهمیت تعهد

حفظ کردنِ مداومِ تمام گزینه‌ها در نهایت به بسته شدنِ تمام درها و از دست رفتن همه فرصت‌ها منجر می‌شود. هورموزی ادعا می‌کند که جامعه به افراد آموزش داده است تا همیشه درهای مختلف را باز نگه دارند، در حالی که ارزشِ واقعی گزینه‌ها تنها در استفاده کردن و انتخاب یکی از آن‌ها نهفته است.

او باور دارد که ترسِ انسان‌ها از تعهد دادن باعث می‌شود تا سن چهل و پنج سالگی هیچ دستاورد مشخصی در کسب‌وکار یا روابط شخصی نداشته باشند.

او برای روشن شدن این مفهوم، داستان ساده‌ای از انتخاب رستوران برای شام با همسرش را تعریف می‌کند. وقتی همسرش گزینه‌های متعددی مانند غذای چینی، ایتالیایی و مکزیکی در اختیار دارد، انتخاب به شدت برایش سخت می‌شود، اما به محض اینکه هورموزی غذای ایتالیایی را قطعی می‌کند، همسرش بلافاصله می‌فهمد که در واقع غذای چینی می‌خواهد.

هورموزی ادعا می‌کند که گزینه‌های روی میز تنها به عنوان یک فیلتر برای رسیدن به تمرکزِ نهایی مفید هستند، نه برای ذخیره شدن در درازمدت.

در غیر این صورت، بررسی بیش از حد گزینه‌ها فقط باعث اتلاف وقت و از دست رفتن زمانِ اقدام می‌شود. او می‌گوید اگر آن‌قدر برای انتخاب شام تعلل کنید که ساعت به نه شب برسد، در نهایت مجبور می‌شوید در خانه بمانید و یک غذای مایکروویوی بخورید.

هورموزی این پدیده را «زندگیِ مایکروویوی» می‌نامد و ادعا می‌کند که برای رسیدن به اهداف بزرگِ مالی، باید جسارت داشته باشید و روی یک مسیرِ مشخص تمام‌قد سرمایه‌گذاری کنید.

۴استراتژی فروش به ثروتمندان

یک استراتژی تجاریِ هوشمندانه این است که ابتدا محصولات را به ثروتمندان بفروشید تا سرمایه و حاشیه سودِ کافی برای ارائه خدمات به اقشار ضعیف‌تر را به دست آورید. هورموزی ادعا می‌کند که کسب‌وکارهای متمرکز بر قشر کم‌درآمد، معمولاً برای موفقیت به حجم فروش بسیار بالا و سرمایه اولیه هنگفت برای تامین موجودی نیاز دارند.

او شرکت والمارت را مثال می‌زند که برای ارائه خدمات ارزان‌قیمت به توده‌های مردم، به منابع مالیِ فوق‌العاده سنگینی وابسته است که هر کسی در اختیار ندارد.

یکی از کارآفرینانِ حاضر با این ایده مخالفت می‌کند و تجارت در بخش املاک ارزان‌قیمت یا فروش ماشین‌های دست‌دوم با وام‌های پربهره را تجارتی بسیار سودآور می‌داند. هورموزی در پاسخ استدلال می‌کند که این سودآوری در بازارهای ارزان‌قیمت معمولاً ریشه در دخالت‌های دولتی، یارانه‌ها و قوانین خاص دارد.

به گفته او، این پولِ تزریق‌شده به بازار در واقع از مالیاتِ ثروتمندان تامین می‌شود و این ساختارها استثناهایی بر قواعدِ طبیعیِ بازار آزاد محسوب می‌شوند.

هورموزی تاکید می‌کند که پیگیری همزمان دو هدفِ متضاد، یعنی حداکثر کردن سود و کمک به افراد نیازمند، معمولاً به شکست در هر دو زمینه می‌انجامد. او پیشنهاد می‌دهد که مدیران در فازِ پول‌سازی فقط به فکر ارتقای حاشیه سود از طریق مشتریانی باشند که توانایی پرداخت بالایی دارند.

پس از تثبیت قدرت مالی، آن‌ها می‌توانند از آن ثروتِ عظیم برای کمک به بیشترین تعداد افراد ممکن، بدون نگرانی از بازگشت سرمایه، استفاده کنند.

۵استخدام نیروهای برتر و بازتاب مهارت مدیر

کیفیت و توانمندیِ کارمندانِ یک مجموعه معمولاً بازتاب مستقیمی از سطح مهارت و شایستگیِ شخصِ بنیان‌گذارِ آن است. هورموزی ادعا می‌کند که اگر کارمندانِ شما افرادی معمولی و متوسط هستند، شما نیز به احتمال بسیار زیاد یک مدیر متوسط هستید. او برای ارتقای کسب‌وکار پیشنهاد می‌کند که مدیران سه کارمند در سطحِ ب را اخراج کنند تا بتوانند با پس‌اندازِ آن، یک کارمند در سطحِ الف را با حقوقِ معادلِ دو نفر استخدام کنند.

یک مهندس سازه در مخالفت با این دیدگاهِ سخت‌گیرانه می‌گوید که قانوناً فقط خودش حق تایید نهایی نقشه‌ها را دارد و در ابتدای کار به دلیل محدودیت مالی مجبور به استخدام افراد معمولی بوده است. او توضیح می‌دهد که در طول بیست و شش سال فعالیتِ مهندسی‌اش، اتفاقاً با استخدام و مدیریتِ همین افرادِ ضعیف توانسته است درس‌های بسیار ارزشمندی بیاموزد.

هورموزی بلافاصله همین داستانِ مستند را به عنوان تاییدیه‌ای محکم برای اثباتِ ادعای اصلیِ خودش معرفی می‌کند.

به باور هورموزی، این مهندس دقیقاً به این دلیل که در ابتدای کار مهارتِ مدیریتی کمی داشته، نیروهای متوسطی را جذب کرده است. وقتی مهارت او در طول این سال‌ها بیشتر و پخته‌تر شده، توانسته است افراد قوی‌تری را تحمل و مدیریت کند و مجموعه خود را رشد دهد.

او ادعا می‌کند که نیازی نیست برای کسب این مهارت حتماً زمان طولانی صرف شود، بلکه می‌توان با الگوبرداری از موفق‌ترین افرادِ صنعت، این مسیر را فشرده‌تر طی کرد.

۶انتخاب زمین بازی و پذیرش تاوان‌ها

موفقیتِ چشمگیر در کسب‌وکار تنها یک بخش از بازیِ بزرگ‌ترِ زندگی است و معمولاً با تاوان‌های سنگین در بخش‌های دیگر همراه می‌شود. هورموزی اعتراف می‌کند که شخصاً بهای زیادی داده و بخش‌هایی از زندگی‌اش را فدا کرده تا توانسته ده کسب‌وکار را به درآمد بالای ده میلیون دلار و سه کسب‌وکار را به بالای صد میلیون دلار در سال برساند.

او ادعا می‌کند که انسان محال است بتواند به صورت همزمان در سلامت فیزیکی، خانواده، تجارت، روابط اجتماعی و معنویت نمره کاملِ ده از ده را بگیرد.

او به شدت توصیه می‌کند که افراد نباید خودشان را با کسانی که در یک زمینه خاص نمره کامل گرفته‌اند مقایسه کنند، زیرا از فداکاری‌های پشت پرده‌ی آن‌ها بی‌خبرند. برای مثال، بیل گیتس ظاهراً ده سالِ مداوم حتی یک روز هم مرخصی نگرفت تا مایکروسافت را بسازد، اما این سطح از تمرکز قطعاً ابعاد دیگر زندگی را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد.

هورموزی می‌گوید افراد باید ببینند در هشتاد و پنج سالگی، با نگاه به گذشته، از داشتن یک تجارتِ ده از ده و نشناختنِ فرزندانشان راضی خواهند بود یا ترجیح می‌دهند اولویت‌ها را تغییر دهند.

اکنون هورموزی به مرحله‌ای از بلوغِ شغلی رسیده است که کیفیت تصمیماتش، بسیار بیشتر از ساعاتِ کارِ فیزیکی‌اش اهمیت و ارزش مالی دارد. او به تازگی برنامه‌ریزی کرده است که ساعات کاری روزانه خود را محدود کند و صرفاً در بازه زمانیِ پنج صبح تا دو بعدازظهر فعالیت کند.

این تغییر رویه نشان می‌دهد که اهدافِ نهایی افراد تکامل می‌یابد و او اکنون تصمیم گرفته تا به جای پیروزیِ صرف در بازی تجارت، در بازیِ کلیِ زندگی برنده شود.

۷جمع‌بندی

مناظره بر سر باورهای رایج در دنیای کارآفرینی نشان داد که با وجود الگوهای موفقیت، هیچ فرمولِ کاملاً مطلق و غیرقابل‌تغییری برای همه وجود ندارد. الکس هورموزی در این رویداد با کارآفرینانِ حوزه‌های مختلف بحث کرد تا دیدگاه‌های متضاد درباره اهمیتِ تعطیلات، استراتژی‌های استخدام و میزانِ سودآوری را به دقت ارزیابی کند.

او جایزه ده‌هزار دلاریِ این چالش را که قرار بود به بهترین استدلالِ مخالف برسد، در نهایت بین دو نفر از حاضران در جلسه تقسیم کرد.

نیمی از این جایزه نقدی به شخصی رسید که توانست با آوردنِ مثال‌های دقیق از پاتاگونیا و چیک‌فیل‌اِی، مطلق بودنِ ادعای هورموزی درباره محال بودنِ ترکیبِ تعادلِ زندگی و خلق یک برند ماندگار را بشکند. نیم دیگر جایزه نیز به فردی تعلق گرفت که به هورموزی یادآوری کرد مخاطبان او از قبل افرادِ سخت‌کوش و استثنایی هستند و شاید نیازی به این حجم از ترویجِ خشونتِ کاری نداشته باشند.

این چالش ثابت کرد که حتی سرسخت‌ترین باورهای تجاری نیز در برابر استدلال‌های دقیق، مثال‌های ملموس و شواهدِ واقعیِ بازار، جای بحث و انعطاف دارند.